实操:高科技企业培训流程设计,有时间研究一下吧
栏目:行业新闻 发布时间:2022-11-17 00:21
本文摘要:高科技企业培训流程设计本文取具有三层组织结构公司组织级——部门(产物)级——项目组(小组)的形式作为模型,凭据培训业务的顺序先容在培训组织体系、需求治理、计划治理、课程开发治理、教师资源治理、培训组织与实施、培训效果评估、培训怀抱、流程审计各环节的流程设计。谁来管培训——培训组织体系设计 企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训?有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门,而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。

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高科技企业培训流程设计本文取具有三层组织结构公司组织级——部门(产物)级——项目组(小组)的形式作为模型,凭据培训业务的顺序先容在培训组织体系、需求治理、计划治理、课程开发治理、教师资源治理、培训组织与实施、培训效果评估、培训怀抱、流程审计各环节的流程设计。谁来管培训——培训组织体系设计 企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训?有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门,而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。无论是何种设计,培训与HR的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部门,必须思量的一个问题是培训与HR的其他职能:招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题,即如何确保培训对于招聘、任职技术提升、绩效生长等培训需求的满足,招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。

如何使培训与HR的其他职能充实相同是组织设计中的一个关键,否则往往陷入培训部门猛推课程,但在任职、绩效中却得不到认可;或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝,造成双方各自为政的尴尬局势。明确了培训的职能部门之后,接下来的问题就该明确培训事情的责任了。许多治理者认为培训就是HR部门或者培训部门的责任,这一看法往往是培训失败的重要原因。

没有各级治理者的支持,效果就是需求观察时响应者众到场者寡,在培训必须“支持业务需要”的纲要下,不滋扰业务事情就成为培训计划变换最合适的捏词,许多培训因为得不到各级治理者的支持而最后只有不了了之,培训组织者往往面临艰苦不讨好的尴尬局势。在技术厘革快,各部门/角色分工明确的高科技企业,业务部门应成为培训的主体,只有建设由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级治理者全员到场的培训组织体系,才气形成培训实施的组织保证。首先,企业中应该树立“造就下属是主管的责任”的文化,而且把下属的发展与到场培训作为考核干部/部门的一个重要维度。

其次,建立由高层治理者与各部门司理到场的培训委员会,卖力对培训需求简直认、培训计划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门事情的审计;第三,大的部门可以设立培训接口人,小的部门也可以由部门主管亲自担任,主要卖力部门培训需求简直认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等事情;第四、最下层主管是培训需求的搜集者,同时肩负起员工培训的督促以及内部师资的推荐。固然,培训组织体系的建设必须与企业的组织结构或业务流程相匹配,如果最下层主管卖力的是个专门技术单元的项目组,则自己就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元,由此就形成了从培训委员会——培训职能部门——业务部门主管——项目司理——下层员工各角色职责明确的门路式培训组织体系。培训为什么?——培训需求治理 虽然已经无人怀疑培训对企业与小我私家生长的价值,但“培训为什么”仍然是培训部门在培训需求治理方面必须面临的问题,而谜底往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。

需求治理是培训流程的第一个环节,简朴可分为需求搜集与需求确认。我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面:即组织任务、岗位需要和小我私家生长。

培训要发挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上,而不仅仅是起到保障任务实现的操作职能,卓越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用,而大多数的培训部门至少应作到能够明白并吸收到这种来自组织战略层面的需求,在实际操作中则需要培训部门与战略决议层、业务部门主管充实相同确认。来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上在什么时候需要什么样的培训的问题。来自小我私家生长的培训需求主要来自于差别个体的差异性,如欠缺某项技术,小我私家兴趣生长等等。

企业的培训事情只有驻足于这三方面的需求才气真正为企业和员工带来价值。那么需求的搜集工具是谁呢?高层治理者和决议层是组织任务需求搜集的主要工具,如组织目的是什么,为了实现组织目的需要培训几多人、培训什么方面的人来满足企业的战略需要。任职或任命部门是岗位需求的搜集工具,如有几多人会被划分任命为那些角色、有那些新的项目和部门需要启动等等。

下层主管和员工是小我私家生长需求的主要泉源,在现实操作中,笔者建议正常情况下应制止直接从下层员工搜集培训需求,因为下层员工的培训需求除了来自绩效技术生长需要外,往往包罗了小我私家兴趣等部门,而他们对公司组织目的、文化明白片面性可能使他们需求偏离组织目的。如果这些需求被采取,一个效果就是企业成为员工生长的福利院,浪费了培训资源,另一个效果往往就是主管以事情紧张为由阻拦员工到场此类培训。因此笔者建议员工小我私家生长类需求主要来自于各层主管,一方面,他们必须肩负起相识和造就下属的责任,另一方面,也要负起甄别员工需求、保障组织目的实现的责任。解决了需求泉源的问题后,接下去的问题就是需求搜集的频率。

从理论上而言,能实时跟踪组织战略、相识员工的需要是最理想的,但现实中显然无法实现,也无此须要。这有技术层面的原因,更主要的在于这三类培训需求的稳定性差别。组织战略方面的需求往往比力稳定,岗位需求和小我私家生长需求的变更会比力大,必须凭据公司的生长状况和需求的差别类型来确定需求搜集的频率。

对于一个IT企业而言,笔者建议,组织层面的需求一般可以一年搜集一次,岗位需求和小我私家需求可以一个季度搜集一次,暂时性的需求则可以每月转动增补。我们经常看到一些企业热衷于追赶潮水,但最后培训对企业的价值却无从体现。企业培训方案的设计不能基于培训部门主观推断,必须建设在对培训需求的客观分析上,不仅需要往外看,更需要往内看。

什么样的需求可以获得确认?需求分析确认是从需求搜集到培训计划中的重要环节。纵然接纳使用种种培训资源、接纳种种包罗自助在内的自学方式,企业仍然很难在一定时间内满足来自各方的所有需求,必须对各种需求举行甄别。不管有无相应流程,差别企业在差别阶段对培训需求简直认都有差别的偏好。

但培训流程必须界说需求确认的尺度,什么样的需求必须尽快满足,什么样的需求可以暂缓,什么样的需求可以否认,区分需求的优先级,杜绝组织者的小我私家偏好对需求取舍的影响。企业可以凭据实际情况界说需求确认的尺度,如与业务目的一致的、岗位急需的、已有培训资源可以实时满足的需求优先确认。与需求的搜集层层过滤相对应,需求简直认也应凭据需求搜集途径划分由项目、产物、部门、公司等逐层确认。培训“训”什么?——培训计划治理 确认的培训需求可以作为培训计划拟制的重要输入。

培训计划的内容?计划如何分层、分类?谁来拟制计划?谁来审核计划?谁来签发计划?这就是培训计划治理的内容。有一定规模的企业的培训计划必须要分层,可以凭据企业规模巨细分为组织级培训计划、部门(产物)级培训计划、项目组培训计划……等条理,同时计划的拟制应该与需求搜集的条理对应。

企业在拟制计划时,必须在成本最低或效率优先之间举行权衡,也即培训计划拟制权力的分配。如果企业希望最大化的共享培训资源,则计划拟制的权力应只管上移,如希望以最快的速度满足业务需求,则权力应该更多的下放。

笔者认为计划治理联合需求治理是解决这个矛盾的一种措施,需求的搜集者应该同时也负担拟制计划的责任。即对于项目组能够独立运作满足简直认需求则由需求的搜集者——项目司理来拟制计划,对于无法满足或认为不具备“规模经济”简直认需求可以向更高级的部门培训接口人(或部门、产物司理)提出,部门(产物)司理凭据部门培训资源状况认为可以满足的做入部门级培训计划,无法满足的需求向更高级的如公司级的提出,公司培训部门汇总来自各方的组织任务、岗位要求、小我私家生长等确认的培训需求举行组织级别培训计划的拟制。因此,培训计划从拟制责任者和影响规模的角度可以分为公司组织级别培训计划、部门(产物)级别培训计划与项目组级别培训计划。

我们发现许多企业都把培训计划与培训日程表混为一谈,而事实上培训计划应该是个越发纲要性的总体和计划,而培训日程表是培训计划在时间维度上的体现。根据计划统领时间长度,与培训需求搜集的频率相对应,培训计划又可以分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。培训计划的内容应该包罗重要的培训项目、培训资源(教师、课本)、培训形式、培训目的、培训预算、培训工具、培训的课时等等。

在培训计划拟制完成后,进一步的细化则是培训日程表。培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织举行,即项目组级的计划由部门(产物)主管审核;部门(产物)的培训计划由公司培训部审核;公司组织级的培训计划应由公司培训委员会来审核。对于年度(或季度)组织级培训计划的签发应该由总裁来公布以确保计划的严肃性,其他级此外可以由部门自行签发。

培训的知识库——课程开发与维护 课本和教师是计划实施最重要的约束项。培训流程中必须对于课程开发举行界说,许多企业都直接把PPT(课本)当成了课本,但尺度的课本套件至少应该包罗课程纲领、教案、PPT文件(课本)、文字课本、试题、案例训练等。课程纲领是总括性的课程说明,包罗课程目的、主要内容、培训工具等,保证学员通过纲领对课本的快速相识;教案是教师的授课指引,包罗教具、时间摆设、培训方式等,用以保证授课内容的尺度性;课本就是我们所常见到的PPT文件,主要是培训时候的现场演示,是教学内容要点的提炼;文字课本则是对教学内容最细致的文字性形貌;试题是测试学员学习效果的工具;案例和训练是加深课程明白的重要工具。

固然,对差别级此外培训可以有差别的课本尺度要求,现实操作中公司级课本相对牢固,单一课程授课教师多,往往有更高的套件尺度,而项目组级课本知识更新快,单一课程授课教师少,因此对于课本的开发要求相对较低。有了课本尺度,就要明确谁来开发课本。与培训组织一样,课本开发同样需要分层,如公司级、部门级、项目组级,课本开发必须分层组织以保证课本开发效率和课本开发的质量。

课本开发阶段中,应该先由培训组织者、课程开发组举行课程纲领的拟制,由课程需求方举行纲领评审,评审通事后再举行相应的教案、课本、试题等质料的开发,最后还需要对完成的课本举行综合试讲。课本开发者与教师应该是相对独立的,课本开发重在逻辑性和易读性,教师重在授课能力的掌握,但现实中多数课本开发者自己也兼有讲师的职能,此时更应注重课本质量的评审。固然,差别条理和重要度的课本开发可以举行相应的流程淘汰,但必须保证所有的课本都有评审机制。

所有开发完成的培训课本都应该归入统一的课本库举行维护治理,并由培训组织者卖力定期组织维护更新。有了足够的课本资源,课程清单自然也就形成了,而且应定期更新公布,作为培训需求搜集时的一个参照。

培训的实现者——教师资源治理 教师资源治理包罗培训教师的泉源、教师的选拔认证、教师的造就、教师的激励、教师库的维护等。谁可以担任教师?在培训流程中必须首先界说教师的泉源。师资泉源无外乎企业内外,许多企业往往热衷于聘请外部机构,诚然外部讲师也许在授课技巧上更专业,或更具备外来僧人好念经的“晕轮效应”,而企业内部的讲师造就却需要较长时间且多为兼职教师。

然而内部教师对企业尤其的技术明白的优势是外部讲师不行企及的,对于技术制胜的IT企业而言,内部专业讲师的选拔更为重要。内部讲师制度也应该与培训组织层面临应,如可分为项目组级、部门级、公司级品级别,每层讲师可以由下层主管推荐,由上层组织教师资格评审组举行认证,根据形成尺度的教师资格选拔老师。教师资格一般可以从事情履历、授课履历、专业水平、教学愿望等方面举行思量,及格教师可以进入教师资源池举行造就。

对于外部机构的聘请,必须建设严格的审批制度,由公司组织需求方对外部讲师与机构举行资格认证,只管制止需求部门的单独行为,同时建设外部机构和讲师的数据库。此外,许多企业仅仅注重教师的选拔,却忽视了后续的教师造就和激励的流程设计,教师资源的“流失”是普遍困扰培训部门的问题,经常泛起及格教师因为事情忙无法负担而新手又无力的局势。因此,对于教师的造就体系也同样重要,如培训师课程体系、教师资格提升与激励体系、教师与岗位任职资格的联合等等。

为激励各部门输送更多更高质量的组织级教师,也可以将教师造就与输出作为部门绩效测评的一项指标,如定期测评各部门支持的组织级讲师的数量和质量等等。体面工程——培训组织与实施 在高科技行业的公司中,大巨细小、方方面面的培训险些天天都在举行,岂论培训项目的台前幕后筹谋如何完备,给培训受众最直观感受的也就是培训的现场实施阶段。

要提高培训组织质量的成熟度,企业必须思量以下几个方面: 1.培训前筹备的Checklist:包罗培训用具、园地、教师确认、课本印刷、后勤组织等,最好有尺度的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘; 2.培训通知与学员确认:培训项目必须以统一的口径与方式举行公布,在培训开始之前应对参训人员的名单与数量举行确认; 3.现场组织与控制:包罗签到组织、纪律宣布、配景先容、教师推荐、现场情况处置惩罚等环节; 4.课堂效果观察:使用尺度的课堂评估表对学员的课堂反馈举行观察。5.培训记载维护:统计出勤率,将签到表、评估表、考试结果等数据举行处置惩罚和维护,存入相关的培训数据库。

将培训情况举行总结通报。为了保证培训实施的质量,所有级此外培训必须有所组织,但也可以凭据需要适当的尺度淘汰,这个淘汰条件必须在培训流程给予界说。

培训的价值磨练——培训效果评估 现在比力统一的认识一般都是把培训效果的评估分为5级,即一级主要考察学员对于课堂效果的主观反馈,二级主要考察学员知识的获取,三级考察是否有学以致用的行为,四级考察是否发生绩效,五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索,但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题,尤其是对于非生产技术性的高级效果评估,评估自己所泯灭的时间和人力成本也成为举行更庞大的评估的一个障碍。

无论企业举行何种层级的评估,必须在流程中明确界说: 1.什么样的培训课程需要举行何种层级的评估。对于培训频繁的高科技企业而言,对所有课程都举行哪怕是一级评估都可能显得不切实际,也无此须要,因为评估的主要目的是为了革新,而许多项目组一级的培训都是一次性课程。

因此,必须对评估课程工具和相应的评估级别举行界说。凭据笔者履历,对于部门级以上的培训建议举行一级课堂效果评估,重点课程举行二级效果评估,对于公司级的培训建议举行一级评估与二级评估,其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以举行三级评估。2.谁来举行评估。评估的责任人应凭据培训的层级,如公司级的效果评估由培训部门举行;部门级的效果评估由部门的培训接口人卖力;项目组级的培训效果评估由项目司理或其授权人举行。

培训部门应该对各级培训效果举行汇总和分析。3.以什么方式举行评估。问卷观察、考试、访谈是现在评估中最常用的方法,从评估的经济性思量,一般一级的课堂效果评估应该举行例行的问卷观察,二级或以上的评估可以接纳更多评估方法的组合以保证评估的客观性。

4.评估数据的处置惩罚。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估,将效果评估的数据举行搜集、汇总和分析,根据一定的时间周期出具效果评估陈诉,向培训委员会举行汇报。没有怀抱就没有治理——培训怀抱 杜拉克说:没有怀抱就没有治理,培训治理也是一样。

培训部门应该连续举行培训怀抱数据的搜集和分析,定期出具培训事情怀抱分析陈诉,以对组织的培训治理与培训水平有客观、可视的权衡。怀抱就象是显示汽车行驶状况的仪表盘,对于培训事情的定量怀抱是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志,但这一点却往往被许多培训部门所忽略。可以作为培训怀抱关注的数据种别有许多,如:各级此外培训效果评估数据、员工培训满足度观察、培训的出勤数据、培训计划的切合性数据、人均授课/培训学时数据、培训笼罩率、教师授课水平怀抱、课本水平怀抱、员工任职课程的通过率等等。

在流程中应该联合企业实际选择一些怀抱指标举行界说。怀抱的主要目的在于客观量化组织现在的培训能力(如授课满足度、课本满足度等)或培训的历程状况(如人均学时等),固然,部门怀抱指标可用于测评,但要防止因各部门追求测评指标而“造数字”的倾向,这就更需要在流程上的定期审计和证据之间的交织验证。为了保证数据的客观性和可比性,这些数据的搜集方式和周期应该相对稳定,而且在组织的任何层面都接纳统一的怀抱和分析措施。

有了客观的数据,培训部门盘算组织培训治理能力的基线数据,并定期举行维护和更新。在怀抱分析中运用统计、图示平分析和体现方法,是举行分析的重要手段,但在举行怀抱分析时应充实制止陷入为了怀抱而怀抱的数字游戏中,更重要的在于寻找问题并作出革新的建议,以及对建议实施效果的权衡。如此才气使组织的培训能力在自我完善的闭环中不停提高。培训流程审计——谁是流程执行的羁系者 对培训部的事情尤其是培训流程切合度的审计是培训流程设计中最容易遗漏的环节,我们经常看到的是许多企业有完美的制度却没有谁去对执行的规范性去卖力,随意更改流程。

没有羁系的流程完全依赖于执行者的自制力,很难保证流程执行的质量,久而久之在完美的流程也最终会被废弃。那么谁来羁系实践与流程的一致性呢? 笔者认为,培训委员会应该行使流程执行羁系者的责任,培训委员会可以委托专门的审计小组或者由公司的质量部门担纲审计事情。流程审计重在审查培训的规范度,从培训的需求到怀抱逐项举行审计,审计组可以通过访谈、观察、证据搜集等方式审核流程切合度,并向培训委员会出具审计陈诉。为配合审计,需要准备相应的内部审计的checklist以保证流程中的重点证据都被审查到。

固然,完整的培训流程还应该至少包罗培训记载/文档的维护、学员免修流程、课酬治理等,以上在实际操作中的差异性不大,操作相对简朴,篇幅所限,此处纷歧一详述。(本文作者邓玉金,资深HRD,知名培训师,《招聘的8节实战课》著作者,民众号:邓玉金人力资源实战,转载请注明作者和出处)。


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